[汽車之家 資訊]  2012中國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展（泰達）國際論壇（以下簡稱“泰達汽車論壇”）于8月31日～9月2日在天津濱海新區(qū)隆重召開。700余位國內(nèi)外汽車行業(yè)嘉賓將匯聚一堂，圍繞年度主題“經(jīng)濟轉(zhuǎn)型與汽車產(chǎn)業(yè)變革”，探討汽車行業(yè)戰(zhàn)略性、全局性、前瞻性的發(fā)展課題。以下是德賽西威董事長兼總經(jīng)理陳春霖發(fā)言，主題為開拓創(chuàng)新，合作共贏—自主品牌壯大的唯一出路。

『德賽西威董事長兼總經(jīng)理陳春霖』

　　各位領(lǐng)導(dǎo)、各位嘉賓、媒體界的朋友們、女士們、先生們，非常高興今天能在這里跟大家分享一下德賽西威在2010年初從合資的身份轉(zhuǎn)身變?yōu)樽灾髌放埔院筮@兩年多以自主品牌的身份怎么壯大、怎么發(fā)展的一個經(jīng)驗。

　　首先，我會跟大家稍微分享一下我們對于整個中國汽車電子市場現(xiàn)狀的發(fā)展趨勢。跟著會稍微談一談所謂的國際化模式，更重要是合作共贏的核心。

　　大家知道，過去三年來中國連續(xù)成為世界最大的新車銷量的市場，保有量不斷攀升、政府的支持、汽車產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈形成等等這些造成中國汽車市場全球大家眼中的“大蛋糕”，所以它充滿著吸引力。目前我們看到的局勢是國際品牌在中國十幾家國際品牌企業(yè)占了中國汽車零部件的75%的市場份額，他們掌握了核心部件的技術(shù)，他們還擁有全球化的資源。本土企業(yè)千余家的企業(yè)在爭奪所謂25%的市場份額，我們對于核心部件的技術(shù)并沒有很好的掌握，起步很晚沒有全球的優(yōu)勢，在同僚之間大家面對一個內(nèi)外非常惡劣的競爭。

　　我們覺得影響整個產(chǎn)業(yè)將來發(fā)展、未來發(fā)展的六個層面：第一，行業(yè)整合；第二，產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)需要改善；第三，核心技術(shù)缺失；第四，不同子行業(yè)之間國家政策不一樣；第五，競爭環(huán)境到了白熱化，非常嚴峻的狀況；第六，國際汽車零部件廠商所謂的把產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到中國的步伐。這些都是構(gòu)成目前很關(guān)鍵的層面，所謂整合是橫向的、縱向的整合，在各個實力較強的主控已經(jīng)開始了爭奪之戰(zhàn)。

　　產(chǎn)業(yè)上下游的合作、企業(yè)分工這也是我們必然要走的一條路，還有一個核心技術(shù)，我們需要對于本土人才、高效人才引入一個機制，要培養(yǎng)出高端人才加上我們對技術(shù)的投入，自主創(chuàng)新、加強校企的合作，整車和零部件供應(yīng)商聯(lián)合開發(fā)都是我們應(yīng)該要走的一條路，對于政策國家層面產(chǎn)業(yè)政策的制定其實我們認為更需要的是具有戰(zhàn)略眼光，更重要的是如何落實支持企業(yè)發(fā)展。競爭的環(huán)境我們要迫切建立一個產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，單靠自身發(fā)展并不是容易的事情，要通過健全的產(chǎn)業(yè)協(xié)會的功能優(yōu)化本土的競爭環(huán)境，跳出單純以價格戰(zhàn)來爭取市場的局面。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，我們非常需要謹慎的不要盲目的將所謂本土產(chǎn)業(yè)的盲目整合，產(chǎn)生事倍功半的效果。

　　過去的發(fā)展包括我個人從外企到西門子過來的，我們看到過去在初期的時候整個跨國企業(yè)步驟是全球的戰(zhàn)略、標準的產(chǎn)品、本地生產(chǎn)。這是一個最好達到進入當?shù)厥袌龅囊粋�策略，當今大家也改變了它是多國戰(zhàn)略，每一個區(qū)域都建立一個研發(fā)中心滿足當?shù)氐男枨�，我們認為在未來趨勢是跨國的戰(zhàn)略，會利用當?shù)氐馁Y源比如在中國建立研發(fā)隊伍，這個研發(fā)隊伍不單單服務(wù)中國的市場，也作為全球戰(zhàn)略的一部分服務(wù)全球市場，所以它每個、區(qū)域的戰(zhàn)略納入整個全球的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　我們作為本土企業(yè)、作為自主品牌面對的挑戰(zhàn)和機遇是什么？縱觀整個中國汽車行業(yè)來說主要的是國際品牌在占據(jù)市場，我們作為民主品牌起點低、沒有差異化的產(chǎn)品，純靠價格的競爭。我們面對外資品牌、對技術(shù)和市場的主導(dǎo)有一點乏力，基本上外資品牌本土化與全球化的布局也比我們完善，當然這并不能代表說我沒有機會，看整個汽車電子產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值我們從市場達到規(guī)模將近兩千億美元，這兩千億美元中國本身就占1/3，或者甚至超過1/3，這里面我們也有很多的大于，不單單國內(nèi)，國內(nèi)外龐大市場容量、政府對于產(chǎn)業(yè)的政策支持、外資品牌的競爭其實會帶動自主品牌的發(fā)展。

　　我們德賽西威現(xiàn)在經(jīng)過兩年多很清晰的，除了作為本土品牌、自主品牌要走向國際化，所以當時我們在從西門子VDO轉(zhuǎn)過來的時候，我們是以自主創(chuàng)新提供專業(yè)價值，來成為全球汽車產(chǎn)業(yè)的首選合作伙伴，從西門子VDO變成了德賽西威提供價值。我們一個發(fā)展的歷程來說其實不是純粹從本土品牌發(fā)展，我們經(jīng)歷了二十多年的歷史，從當時在外資合資的狀況下所謂的國際本土化的公司到今天要本土國際化，我們在1986年成立當時的飛利浦汽車音響與惠州的德賽公司一起合作的，1996年被收購成為中德的合資，2002年西門子收購了VDO，我們成為西門子VDO，2007年德國大陸集團全球收購西門子VDO的業(yè)務(wù)唯獨惠州西門子VDO產(chǎn)權(quán)股份沒有被收購，我們進入兩年的談判，在2010年初正式成立了德賽西威汽車電子有限公司，這是在中國汽車電子產(chǎn)業(yè)發(fā)展來說不是不常見的例子。

　　我們所謂國際化道路今年初在新加坡成立了新加坡的公司，4月份在德國成立了歐洲公司。所以，我們是在合資企業(yè)獨資化的環(huán)境下國內(nèi)一個成功的反收購案例。在所謂技術(shù)、管理、市場理解、制造及國際的能力資源，這里是我們的優(yōu)勢，我們要自立。我們當時在西門子VDO的合資是在全球作為音響導(dǎo)航的一個主要全球研發(fā)中心，所以我們所有設(shè)備都是非常先進的。

　　質(zhì)量，我們有非常好的測試，包括口碑是達到了國際的水平。我們投資很多不同的實驗設(shè)備。

　　制造，很多客戶從美國、歐洲過來參觀我們工廠都很驚嘆說，在惠州在中國有能夠已經(jīng)達到國際水平的一間工廠，非常歐式的工廠我們結(jié)合了所謂的精益生產(chǎn)、結(jié)合中國人制造模式。

　　管理，管理團隊目前絕大部分都是當時在西門子VDO的合資留下來的團隊，包括也有從國外請來，包括我個人也是新加坡過來的，我們有馬來西亞人、德國人、日本人，所以我們也逐步在所謂的國際化從人才角度先采取了行動。

　　市場，對所謂的歐美主流汽車市場的需求對海外渠道的整個開拓具有相當深刻的理解，所以我們整個客戶群體有乘用車、商用車、工程基建等等。

　　資源，我們過去建立了人脈和網(wǎng)絡(luò)我們有非常豐富的產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)以及人才關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，作為自主品牌來說奠定了如何走向國際化的道路。首先立足于中國市場，專注、專業(yè)，我們從十幾年前開始自己獨立開發(fā)的產(chǎn)品，從簡單的卡帶CD車載收放機到后來所看到的導(dǎo)航、空調(diào)控制器等等種種我們都做了很多，這些產(chǎn)品都是自主開發(fā)的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品當中包括空調(diào)控制器、車載導(dǎo)航、組合儀表，現(xiàn)在我們在今年也推出所謂的CDLINK。

　　其中這么多年讓我們獨立于國外的機構(gòu)去開發(fā)這么多的產(chǎn)品主要是研發(fā)團隊的培養(yǎng)，我們在2003年的時候有50多位的研發(fā)人員，我們很明確這是我們的核心，2004年開始加強對研發(fā)人員的擴大，我們計劃在2015年有超過一千人，現(xiàn)在有600多位的研發(fā)人員，研發(fā)的投資占了銷售的7%，作為電子企業(yè)這是我們一直深信的投資是不能夠減少的。

　　第二就是布局全球、合作共贏。為什么要走出中國？我們應(yīng)該說請進來、走出去，我們在新加坡建立研發(fā)中心，也建立了研發(fā)+銷售業(yè)務(wù)中心，在德國就是業(yè)務(wù)中心，現(xiàn)在有計劃在南美、在印度、在日本建立銷售公司，南美和印度也看到業(yè)務(wù)的需求有可能在當?shù)赝顿Y制造，這就是全球布局。

　　因為歐洲市場的關(guān)系，我們很多主要客戶是歐洲的，當你在歐洲有個點的時候就很快的能夠通過所謂的同種語言、同種文化很快打開局面，新加坡的技術(shù)前沿也帶給我們東西文化的融合點，也帶給我們先進對技術(shù)的探討、對流程的管理，加強我們隊伍的國際化水平。還有巴西、印度廣闊市場的前沿，產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟要建立所謂的合作伙伴、不同聯(lián)盟方式，我們的企業(yè)來說核心競爭力就是所謂的國際化人才，要立足中國、鞏固我們在中國的市場，同時要去尋求外面的市場。所以，這對于我們來說是作為本土國際化的一個布局，不過這需要時間和耐心。

　　在產(chǎn)品戰(zhàn)略聯(lián)盟方面，我們與發(fā)布北斗導(dǎo)航的廠家，我們用組合慣性導(dǎo)航讓續(xù)航能力超過1個小時，在沒有信號的時候可以超過1個小時，這方面我們目前也在爭取從如何落實整個北斗導(dǎo)航產(chǎn)業(yè)的布局開始。

　　校企，戰(zhàn)略聯(lián)盟合作和校企的合作，我們與香港科技大學(xué)、武漢大學(xué)、上海交通大學(xué)都有合作項目，大家針對一些前沿技術(shù)的研究。

　　今年4月份在北京與HTC建立一個行業(yè)的合作，HTC手機在我們的多媒體導(dǎo)航系統(tǒng)聯(lián)合起來，你把HTC手機通過USB插上之后，我們多媒體系統(tǒng)屏幕即刻轉(zhuǎn)成手機屏幕，用戶不需要重新利用不同的系統(tǒng)來操作，這個產(chǎn)品已經(jīng)推出市場了，也繼續(xù)在研究其他不同手機的模式。這里面最大一個分別就是過去有很多人做了這個，可是傳輸?shù)乃俣确浅？欤瑘D像非常清晰，這是一個優(yōu)勢，我們已經(jīng)推向市場了，這是我們一個商業(yè)模式。

　　所以，對我們來說在這個行業(yè)里面已經(jīng)26年了，我在這個公司從1998年飛利浦調(diào)過來的時候見證了中國汽車行業(yè)的發(fā)展的起起落落，不過我們很有自信，我們有一個自主核心研發(fā)、有一個完善的產(chǎn)品生產(chǎn)系統(tǒng)、有非常強大的銷售鏈。當我們走向國際化當中，所謂國際化的背景我覺得在自主品牌正要走向國際的時候千萬不要冒冒然派人過去，如果有當?shù)厝嗣}走進去這個優(yōu)勢就如魚得水，就很快可以形成客戶對你的認知，這是我們深深體會的。我們成立了德國歐洲公司的時候馬上就很快打開了客戶接觸、聯(lián)系、溝通的方式，去年我們要求探討給一些方案，一旦有歐洲公司的話就非常順暢了，而且我們應(yīng)該很快就可以有所建樹。

　　作為現(xiàn)在面對國際的品牌公司，讓中國公司作為供應(yīng)鏈的時候它提出一個觀點，全球化的布局在哪里？新興市場的布局在哪里？這也就考驗到我們作為自主品牌一個關(guān)鍵點，我們的人員是否有國際化的背景，我們在當?shù)厥袌鲇袥]有人脈可以建立起這樣的機構(gòu)來與他們合作？團隊經(jīng)歷二十多年的發(fā)展還會持續(xù)創(chuàng)新，我們有激情、有能力。我們現(xiàn)在主要的業(yè)務(wù)關(guān)注點主體是以內(nèi)飾電子作為主要的業(yè)務(wù)，但是我們認為在將來的發(fā)展朝向所謂的動力系統(tǒng)、車身安全系統(tǒng)也是我們要擴大的一個領(lǐng)域。

　　首先，我們將把自身的內(nèi)飾與信息做強做大，同時把握著機遇向所謂的動力系統(tǒng)、底盤與安全系統(tǒng)開拓我們的業(yè)務(wù)。我們也清楚，在自主品牌、本土品牌走向所謂的發(fā)展壯大的時候不能單挑要合作多贏，我們與客戶要進行合作、與供應(yīng)商、合作伙伴針對市場的需求進行合作。我們首先要發(fā)現(xiàn)新市場的訴求，很強的一點就是不能夠走所謂的惡性競爭，要避免惡性競爭，惡性競爭會造成惡性循環(huán)的，我們要避免浪費，我們不能什么都自己做，一定要通過聯(lián)盟合作分擔(dān)風(fēng)險、優(yōu)勢互補。更重要的是在所有的合作當中所謂的多贏局面是作為一個開放的心態(tài)與視野，這個視野包括了國際視野，我們要有創(chuàng)新的精神，對外合作聯(lián)盟合資的方式要有自己的思路，還有希望通過國家產(chǎn)業(yè)政策的扶持。

　　我們作為德賽西威經(jīng)過26年從外資控股的合資公司搖身變?yōu)楸就疗髽I(yè)，我們堅持開拓創(chuàng)新、合作共贏，謝謝大家！

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