[汽車之家 技術(shù)]  對于非汽車業(yè)從業(yè)者來說，麥格納是個陌生的名字。但在全球汽車業(yè)內(nèi)，麥格納可是一個“大咖”，它是全球三大汽車零部件供應(yīng)商之一，排名僅次于德國博世以及日本電裝（2018年全球汽車零部件供應(yīng)商百強(qiáng)榜）。接下來的幾期文章，我將為大家揭示麥格納是如何由一間工具作坊發(fā)展成員工超過17萬人，具備整車設(shè)計(jì)制造能力的世界500強(qiáng)跨國公司的。

　　 選題立意：當(dāng)一輛車在鎂光燈的聚焦下，絢爛、耀眼、奪目之時(shí)，你或許根本不會去想，它的體內(nèi)究竟由多少個零部件所組成，而各個零部件被巧妙地、有序地編織組合在一起并協(xié)同工作，才得以構(gòu)成這個凝結(jié)著人類智慧的復(fù)雜產(chǎn)物。正是基于這樣的關(guān)系，也使得每一個零部件的品質(zhì)與性能都切實(shí)影響著車輛最終的整體表現(xiàn)，而零部件生產(chǎn)企業(yè)則可謂隱匿在光環(huán)下的背后的巨人。我們將通過一系列的文章帶您去了解車企背后巨大的產(chǎn)業(yè)鏈中的零部件企業(yè)，它們往往有著比主機(jī)廠還深厚的背景以及強(qiáng)大的研發(fā)創(chuàng)新和制造能力，而有些企業(yè)則將觸角伸向了諸多領(lǐng)域，構(gòu)成了一個帝國式的企業(yè)。

往期回顧：

背后的巨人(1)：德國鋼鐵巨頭蒂森克虜伯
背后的巨人(2)：老牌汽車配件商德國博世
背后的巨人(3)：法國百年輪胎巨頭米其林
背后的巨人(4)：百年傳動系統(tǒng)巨頭采埃孚
背后的巨人(5)：日本汽車配件巨頭電裝
背后的巨人(6)：馳騁百年的馬牌（大陸）

● 麥格納的汽車零部件業(yè)務(wù)有多大？

　　在介紹麥格納的發(fā)跡史之前，我們先了解下現(xiàn)在的麥格納規(guī)模到底有多大。根據(jù)2017年的數(shù)據(jù)，麥格納的銷售額為389億美元，員工數(shù)量為17.3萬人，在全球有339座制造工廠，是北美最大、全球第三大的汽車零部件供應(yīng)商。從員工人數(shù)來看，麥格納的體量相當(dāng)于2個廣汽集團(tuán)或4個長安汽車。

　　對的，您沒有看錯，只要有需求，麥格納甚至能包辦從整車設(shè)計(jì)到車輛代工的業(yè)務(wù)。2017年，麥格納整車代工營業(yè)收入就達(dá)到了27-30億美元。

　　雖然這兩款車型在中國的銷量不咋地，但對于麥格納來說，這樁合作卻有著重要的意義——這是麥格納首次受主機(jī)廠之托開發(fā)一個全新的模塊化汽車平臺，是一次挑戰(zhàn)，也是一次展現(xiàn)實(shí)力的機(jī)會。

　　麥格納與北汽的合資公司還將對北汽以外的客戶提供整車工程及整車制造服務(wù)。這將是麥格納首次在奧地利格拉茨以外的地區(qū)為客戶提供整車工程及整車制造服務(wù)，對于麥格納而言有著非凡的歷史意義。

　　好了，講了這么多關(guān)于麥格納的現(xiàn)狀，我現(xiàn)在言歸正傳，為大家來講講麥格納是怎樣由一間工具小作坊發(fā)展成為一家世界500強(qiáng)跨國公司的。這是一個奧地利人白手起家的故事，也是戰(zhàn)后美國汽車業(yè)的一段興衰史，非常精彩，您不容錯過！

● 整個故事的核心圍繞的是一個奧地利人

　　麥格納的前身——Multimatic是一個奧地利人Frank Stronach（下稱“Frank”）在1957年所創(chuàng)立的。Frank創(chuàng)立麥格納和經(jīng)營該公司的過程是一個非常典型的白手起家、屌絲逆襲的故事。

　　在加拿大，F(xiàn)rank的第一份工作是在醫(yī)院的地下室里洗盤子和削土豆皮。在當(dāng)時(shí)，這位出身自底層工人家庭的奧地利人怎么也不會想到幾年后他將成為一家公司的老板，而且這家公司未來將發(fā)展成世界500強(qiáng)企業(yè)。

　　Avro Arrow CF-105戰(zhàn)斗機(jī)是世界上首款采用電傳線控和HOTAS（Hands on Throttle and Suck，中文譯為“油門與駕駛桿手動操縱”）系統(tǒng)的戰(zhàn)斗機(jī)，在15000米處飛行速度可達(dá)2馬赫（CF-105 Mark 2原型機(jī)），被認(rèn)為是加拿大航空工業(yè)的先進(jìn)技術(shù)和空氣動力學(xué)成果。

　　這款當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的戰(zhàn)斗機(jī)因?yàn)橹圃斐杀具^高以及政治原因（1959年2月20日，加拿大總理約翰、岱芬貝克宣布取消CF-105項(xiàng)目），最終未能實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)。此后，加拿大加入到北美防空系統(tǒng)計(jì)劃中，靠美國的防空導(dǎo)彈來保障邊境安全，實(shí)際上成了美國防空后大院。

　　福特奧克維爾工廠在1953年建立，后來經(jīng)過幾次設(shè)備更新改造�，F(xiàn)在該工廠在產(chǎn)車型包括生產(chǎn)福特銳界、福特FLEX、林肯MKT以及林肯Nautilus。

　　不久以后，店主就邀請F(tuán)rank成為工具店的合伙人，這讓Frank有了自信，想要開一家屬于自己的工具店。1957年，那時(shí)美國嬰兒潮正如火如荼，汽車銷售起飛，當(dāng)時(shí)每一臺新車平均售價(jià)為2000美元，生產(chǎn)汽車零部件絕對是門賺錢的生意。Frank在21歲懷揣著致富夢想來到加拿大，經(jīng)過自己的不懈努力，3年后，他終于攢夠了錢去開一家屬于自己的工具/模具廠。

● 麥格納前身——一人工具作坊MultiMatic的誕生

　　Frank把自己的小工廠命名為“Accurate Tool and Die”。但不久，F(xiàn)rank就收到了律師信，要求他改掉自己工廠的名字，因?yàn)楫?dāng)時(shí)有一家叫“Accurate Mould”的公司已經(jīng)用了相似的名字。所以Frank就把工廠的名字改為了“Multimatic”。

　　Multimatic現(xiàn)在已經(jīng)從麥格納分離出來單獨(dú)經(jīng)營了，經(jīng)營范圍包括設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售汽車機(jī)械裝置，懸架及結(jié)構(gòu)零部件等。此前我在揭秘寶駿530底盤調(diào)校的時(shí)候就對話過摩緹馬帝的工程師（點(diǎn)擊查看《用奧迪A6同款后懸架 聊寶駿530懸架調(diào)校》）。

　　3周后，F(xiàn)rank給American Standard送去了1個工具，可以沖壓出所需要的支架，這筆生意讓Frank賺了3000美元。American Standard對Multimatic制造的工具感到滿意，后來也為其提供了更多的訂單。在Multimatic成立1個月后，F(xiàn)rank請了第一個員工，這個員工最終成為麥格納其中一個工廠的總經(jīng)理，直到他退休，他為麥格納服務(wù)了30年。

　　Multimatic成立1年，F(xiàn)rank實(shí)現(xiàn)了20000美元的利潤，而且訂單不斷。又過了8個月，Multimatic搬出了老樓，搬到了更大能夠容納更多設(shè)備的地方，此時(shí)Frank已經(jīng)有了10個員工，這些人日后成為了麥格納各家工廠的管理者。

● 第一個汽車零部件訂單來自通用汽車

　　Multimatic的業(yè)務(wù)蒸蒸日上，在客戶的啟發(fā)下，F(xiàn)rank計(jì)劃拓展公司的業(yè)務(wù)范圍，生產(chǎn)汽車零部件，這樣公司的市場可以擴(kuò)大，利潤也將有所提升。

　　遮陽板支架訂單后，更多通用汽車的訂單陸續(xù)地來了，隨后福特和克萊斯勒的訂單也來了。這正是美國汽車產(chǎn)業(yè)的光輝歲月，麥格納正是踏準(zhǔn)了這個時(shí)機(jī)進(jìn)入汽車行業(yè)，跟隨行業(yè)發(fā)展而成長壯大。

● 如何留住員工成為公司發(fā)展的難題

　　在接到第一單汽車零部件訂單后1年，Multimatic的人員翻倍，達(dá)到20人。又過了一年，Multimatic搬到了新的辦公地點(diǎn)，在多倫多北郊的3000平方英尺（相當(dāng)于278平方米）的廠房。

　　Dieomatic獲得巨大的成功，2年時(shí)間里，員工由10人發(fā)展到50人。作為合伙人，Herman晝夜忙碌，使公司業(yè)務(wù)不斷增長，Herman越努力，業(yè)務(wù)增長越快，他分到的利潤也就越多。Frank照辦煮碗，給另一個領(lǐng)班同樣的待遇，讓他擁有新工廠的部分擁有權(quán)。很快，F(xiàn)rank便擁有越來越多的新工廠，所有的工廠經(jīng)理都擁有部分新工廠所有權(quán)。由于能分到工廠的部分利潤，工廠經(jīng)理的積極性被充分調(diào)動，工廠業(yè)績增長勢如破竹。

　　1961年春,Multimatic誕生的4年后,Frank已經(jīng)坐擁多家工廠,年銷售額達(dá)到50萬美元。至此，F(xiàn)rank睡在工廠，用工廠的熱鐵板煮肉的苦日子走到了盡頭。

　　Frank算是一個非�？犊�的老板，他會用獎金激勵手下的優(yōu)秀員工為公司創(chuàng)造更多的效益。如果一份訂單報(bào)價(jià)為5000美元，成本為1000美元，那么Frank會把4000美元利潤全部拿出來作為獎金。Frank從不對手下隱瞞利潤的事情，使得其手下的員工都非常信任他。

● 美加汽車貿(mào)易協(xié)定助推麥格納成長

　　1965年，美國與加拿大簽署并執(zhí)行“美加汽車貿(mào)易協(xié)定”。該協(xié)定取消了美國與加拿大之間的整車及零部件關(guān)稅。由于當(dāng)時(shí)加拿大汽車工業(yè)規(guī)模比美國小，技術(shù)也相對落后一些，取消關(guān)稅后，加拿大汽車工業(yè)勢必受到美國同行的沖擊。因此，作為補(bǔ)償，通用、福特以及克萊斯勒這三大美國汽車公司將加大對加拿大的投資，確保加拿大汽車產(chǎn)量不低于1964年的水平，從美國出口至加拿大的汽車中使用一定比例的加拿大汽車零部件。該協(xié)定在世界歷史上有相當(dāng)重要的地位，是經(jīng)濟(jì)全球化和區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化的里程碑式事件。

　　在美加汽車貿(mào)易協(xié)議實(shí)施后，加拿大汽車工業(yè)的專業(yè)化程度和生產(chǎn)效率有了長足進(jìn)步，向美國出口汽車的數(shù)量大大增加。1964年，只有7%的加拿大汽車出口至美國，到1968年，這個數(shù)字提高到了60%。1970年，加拿大對美國的整車貿(mào)易順差為11億美元，整個20世紀(jì)70年代，美加兩國整車貿(mào)易基本持平。進(jìn)入80年代后，加拿大對美國整車貿(mào)易出現(xiàn)了連續(xù)多年的順差。美國開始坐不住了，1987年簽訂的“美加自由貿(mào)易協(xié)定”承認(rèn)原來的“美加汽車貿(mào)易協(xié)定” 繼續(xù)有效，但取消了對加拿大汽車工業(yè)的“照顧政策”。后來，其他國家的汽車企業(yè)向世界貿(mào)易組織（WTO）投訴，“美加汽車貿(mào)易協(xié)定”使得美國三大汽車企業(yè)的汽車產(chǎn)品在加拿大市場存在不公平的銷售優(yōu)勢。2001年2月18日，加拿大宣布撤銷汽車業(yè)零關(guān)稅措施。

● Multimatic與Magna Electronics合并使麥格納擁有了現(xiàn)在的名字

　　1969年，Magna Electronics（中文為“麥格納電子”，是一家為航空器/國防工業(yè)生產(chǎn)精密部件的企業(yè)）公司主席Jack Warrington在Frank的咨詢師Bill Storey的介紹下認(rèn)識了Frank。

　　當(dāng)時(shí)Magna Electronics每年銷售額為400-500萬美元，比Frank的公司要少一些。最后在多次商議之下，Magna Electronics給予Frank 100萬美元現(xiàn)金和股權(quán)，Multimatic與Magna Electronics進(jìn)行了合并。

　　當(dāng)時(shí)，Magna Electronics的董事們只顧炒作公司來推高股價(jià)，從中獲利。當(dāng)時(shí)美國太空科技潮正火熱，熱錢從四面八方涌入這個領(lǐng)域，但實(shí)際上公司的太空科技業(yè)務(wù)是虧損的。

　　1973年，F(xiàn)rank把合資公司的名字改為——“Magna International”（中文譯為“麥格納國際”，下簡稱“麥格納”）。至此，將成為北美汽車零部件巨頭的麥格納正式誕生�！�Magna International”繼承了其前身“Magna Electronics”的名字，“International”一詞則有點(diǎn)跨國公司的意味在里面。公司的新名字透露著這位雄心勃勃的奧地利人擴(kuò)展公司版圖，進(jìn)行全球擴(kuò)張的野心。

● 員工持股與利潤分享令公司增長提速

　　麥格納成立后，公司開始通過利潤分成和參股計(jì)劃與員工分享公司的利潤。Frank相信，如果把管理層、員工和投資者拉到同一個方向上，公司將更有生產(chǎn)力和競爭力。

　　上世紀(jì)5-60年代美國汽車業(yè)起飛為麥格納的誕生和壯大創(chuàng)造了契機(jī)，F(xiàn)rank讓員工持股并分享利潤的營商理念是麥格納持續(xù)高速增長的動力。這里是一些數(shù)據(jù)，70年代初期，麥格納的銷售額約為1000萬美元，產(chǎn)品線只有幾條。到了70年代末期，麥格納的銷售額接近2億美元，生產(chǎn)200多種不同的汽車零部件。

● 小結(jié)：

　　下一期文章我將會為大家講一下美國第二次石油危機(jī)為麥格納帶來的機(jī)遇、麥格納作為一個零部件供應(yīng)商是如何改變汽車的，同時(shí)我也會聊聊麥格納的全球擴(kuò)張進(jìn)程以及看看麥格納為了證明其整車設(shè)計(jì)和制造能力而造出來的概念車，敬請留意。（圖/文 汽車之家 常慶林）

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　　[汽車之家 技術(shù)]  上一期文章我為大家講述了Frank Stronach（下稱“Frank”）是如何白手起家，建立起麥格納的。本期我們將繼續(xù)跟隨麥格納的發(fā)展軌跡，看看這家公司是如何從美國石油危機(jī)中找到機(jī)遇？它又是如何通過鉆研零部件制造技術(shù)，改變量產(chǎn)汽車形態(tài)的呢？麥格納是從什么時(shí)候開始有整車設(shè)計(jì)制造能力呢？本文將為你一一解讀。

● 美國石油危機(jī)為麥格納帶來的機(jī)遇

　　1973年10月，第四次中東戰(zhàn)爭爆發(fā)，為了打擊以色列及其支持者，石油輸出國組織的阿拉伯成員國當(dāng)年12月宣布收回石油標(biāo)價(jià)權(quán)，并大幅提高原油價(jià)格，使油價(jià)暴漲了兩倍多，從而觸發(fā)了二戰(zhàn)后最嚴(yán)重的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)。石油危機(jī)使得油價(jià)暴漲，美國政府開始實(shí)施汽油配給制度，有些地區(qū)需要按照車牌的單雙號在不同的日子去油站加油。

　　持續(xù)三年的石油危機(jī)對發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)造成嚴(yán)重沖擊。而對于美國汽車行業(yè)，由于油價(jià)暴漲加上經(jīng)濟(jì)不景氣，人民對低油耗汽車的需求迅速增長。整車廠商為了維持銷量，不得不絞盡腦汁降低車輛的油耗。降低油耗最簡單的做法就是降低整車的重量，而把汽車的金屬保險(xiǎn)杠換成塑料件是最容易實(shí)現(xiàn)的解決方案。

　　Uniroyal的研發(fā)成果就是業(yè)內(nèi)稱為反應(yīng)注射成型（Reaction Injection Molding）的技術(shù)，簡稱“RIM”工藝。RIM工藝的研制成功促成了Polyrim公司的成立，該公司成為了麥格納首個塑料前保險(xiǎn)杠生產(chǎn)部門。

　　由于聚合物原料成分和成型技術(shù)可以精確定制，所以可以生產(chǎn)出重量，強(qiáng)度，密度和硬度特性不同的各種尺寸零件。相比熱塑成型工藝，RIM工藝生產(chǎn)的大型聚亞安酯零件重量要輕得多。由于RIM工藝要求的溫度和壓力都較低，所以能夠采用成本較低的鋁制模具。

　　這里面的故事是這樣的，第二次石油危機(jī)時(shí)，美國經(jīng)濟(jì)環(huán)境低迷，汽車市場不景氣，低價(jià)、省油的汽車才是王道。和日本車相比，當(dāng)時(shí)克萊斯勒的車型油耗和售價(jià)都沒有優(yōu)勢�？巳R斯勒當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品之間零部件通用性低，生產(chǎn)工藝差異化大。市場不景氣導(dǎo)致克萊斯勒零件庫存積壓嚴(yán)重而頻臨破產(chǎn)邊緣。

　　K平臺的誕生使得克萊斯勒不同車型在客戶看不到的地方采用了大量相同的零部件，這樣可以通過大規(guī)模生產(chǎn)來降低車輛制造成本�？巳R斯勒花了3年時(shí)間和10億美元來開發(fā)K平臺，而從K平臺衍生出克萊斯勒LeBaron和道奇400車型只花費(fèi)了5000萬美元。K平臺衍生車型的銷售利潤曾一度達(dá)到克萊斯勒運(yùn)營利潤的50%，盡顯平臺化造車的成本優(yōu)勢。K平臺衍生出來的車型在1981-1988年間銷售了超過200萬臺，在當(dāng)時(shí)獲得了巨大的成功。

　　除了通過平臺化和提高零部件共用性來降低制造成本，以更低的售價(jià)來增強(qiáng)車型市場競爭力外，克萊斯勒開始采用質(zhì)量更輕的塑料材質(zhì)來取代鋼材以降低油耗。而把保險(xiǎn)杠由鋼材換成塑料最容易實(shí)現(xiàn)大幅度減重效果，麥格納新研發(fā)的塑料保險(xiǎn)杠正好滿足克萊斯勒的需求，促成了大量的訂單。截至上世紀(jì)90年代，麥格納每年的塑料保險(xiǎn)杠生產(chǎn)量可達(dá)百萬條以上。

● 勇于接受挑戰(zhàn)，推動行業(yè)發(fā)展

　　1978年，麥格納開發(fā)出V型單皮帶驅(qū)動系統(tǒng)。這項(xiàng)技術(shù)在現(xiàn)在看來很平常，在當(dāng)時(shí)可以說是先鋒之舉。V型單皮帶驅(qū)動系統(tǒng)中的曲軸皮帶輪通過一根皮帶直接驅(qū)動發(fā)電機(jī)、壓縮機(jī)、水泵等附件運(yùn)轉(zhuǎn)。相比當(dāng)時(shí)廣泛采用的多皮帶系統(tǒng)，單皮帶系統(tǒng)結(jié)構(gòu)更簡單，更節(jié)省空間，生產(chǎn)成本更低。單皮帶驅(qū)動系統(tǒng)結(jié)構(gòu)緊湊的特點(diǎn)使其非常適合上世紀(jì)70年代后期興起的采用橫置發(fā)動機(jī)布局的小型車使用。

　　幾年后，麥格納又開發(fā)出皮帶漲緊輪，該技術(shù)是全球首創(chuàng)，可以保持皮帶的張緊狀態(tài)。麥格納此時(shí)已經(jīng)不再是僅僅按照訂單生產(chǎn)汽車零部件，它已經(jīng)開始改變汽車的結(jié)構(gòu)了。

　　70年代開始，整車廠商開始大量采用零部件供應(yīng)商的產(chǎn)品。因?yàn)榧ち业氖袌龈偁幒椭饾u縮短的產(chǎn)品迭代周期使得整車廠商沒有時(shí)間為門鉸鏈這種小零件進(jìn)行開發(fā)，因?yàn)殚_發(fā)這些零件需要進(jìn)行大量的工程設(shè)計(jì)和校核，生產(chǎn)也要專門的設(shè)備。

　　很多麥格納現(xiàn)在的產(chǎn)品線都是在上世紀(jì)80年代，汽車業(yè)井噴時(shí)開設(shè)的，其中包括了從天窗到儀表臺的產(chǎn)品線。上世紀(jì)80年代末，麥格納的傳動和發(fā)動機(jī)部門已經(jīng)成為北美最大的發(fā)動機(jī)艙零部件生產(chǎn)商。

　　逐漸地，麥格納由一個單純的零部件生產(chǎn)商，逐漸變成復(fù)雜模塊供應(yīng)商。麥格納的制造和整合能力獲得整車廠商的認(rèn)可，這也是其業(yè)務(wù)能夠快速增長的主要原因。

　　Fred Gingl是個勇于創(chuàng)新并落實(shí)創(chuàng)新想法的人。1984年，F(xiàn)red從一本德國雜志介紹的拖拉機(jī)座椅上得到靈感，當(dāng)年就與Grammer Seating Systems公司合資，開發(fā)出“Foam-in-Place”座椅工藝，新工藝與傳統(tǒng)的“Cut-and-Sew”座椅工藝有很大的不同。

　　幾年后，F(xiàn)red帶兒子去兜風(fēng)時(shí)突發(fā)奇想，如果車內(nèi)有一個集成的兒童座椅就方便多了。于是麥格納便與克萊斯勒合作開發(fā)了這種兒童安全座椅，采用的是Foam-in-Place工藝，同樣應(yīng)用在克萊斯勒S平臺衍生出來的多款Minivan車型之上。

　　截至1995年，麥格納在世界范圍內(nèi)賣出了100萬套汽車座椅。而就在同一年，麥格納的集成式兒童座椅被美國史密森學(xué)會認(rèn)定為80年代最具創(chuàng)新的發(fā)明之一。正是像麥格納這樣的零部件供應(yīng)商在制造領(lǐng)域不斷創(chuàng)新，我們的汽車才成為了現(xiàn)在的樣子。

　　麥格納得知該消息后便派人游說雷諾把大型沖壓件訂單交給它們，實(shí)際上當(dāng)時(shí)麥格納并沒有大型沖壓件的生產(chǎn)能力。鑒于麥格納在行業(yè)內(nèi)有著良好的口碑，基本上每一款產(chǎn)品和新技術(shù)的開發(fā)都是成功的，雷諾便把新車型的整套車身外覆蓋件訂單交給了麥格納。

　　雖然，Eagle Premier車型在市場上并沒有獲得成功，但生產(chǎn)該車型的大型車身外覆蓋件使麥格納用事實(shí)證明了其自身具備這樣的生產(chǎn)能力。1987年，麥格納在多倫多西部的Karmax部門投產(chǎn)，生產(chǎn)Eagle Premier車身內(nèi)外的各種沖壓件。30年過去了，Karmax在20世紀(jì)80年代建立的工廠依然是世界最大的優(yōu)質(zhì)沖壓件生產(chǎn)廠之一。

● 踏出全球化經(jīng)營的第一步

　　經(jīng)過上世紀(jì)80年代的汽車業(yè)井噴，麥格納已經(jīng)在加拿大和美國市場樹立了不可動搖的地位，也積累了足夠的資本和技術(shù)實(shí)力。在上世紀(jì)80年代末，“走出去”成為麥格納企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，也開啟了麥格納全球化的序章。

　　除了進(jìn)軍歐洲，麥格納也嘗試打開蘇聯(lián)的市場。Frank在蘇聯(lián)工業(yè)部長陪同考察俄羅斯汽車產(chǎn)業(yè)狀況時(shí)，曾經(jīng)拜訪過莫斯科的一家汽車組裝廠。看了該工廠的實(shí)際情況后，F(xiàn)rank認(rèn)為蘇聯(lián)當(dāng)時(shí)的汽車工業(yè)產(chǎn)能太低、質(zhì)量太差，根本不能滿足蘇聯(lián)人民的需求。當(dāng)時(shí)蘇聯(lián)的汽車工業(yè)沒有競爭環(huán)境，這是蘇聯(lián)汽車工業(yè)不能快速發(fā)展的根源。

　　當(dāng)時(shí)，麥格納在烏克蘭（當(dāng)時(shí)烏克蘭是蘇聯(lián)加盟共和國之一）扎波羅熱（Zaporozhye）建立了合資工廠，蘇聯(lián)汽車工業(yè)的一些用于生產(chǎn)塑料部件的模具就是在該工廠生產(chǎn)的。

● 用概念車來證明實(shí)力

　　上世紀(jì)80年代，麥格納生產(chǎn)除了發(fā)動機(jī)、輪胎、風(fēng)擋玻璃外的幾乎所有汽車零部件。在制造各類汽車零部件方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，而在模塊化集成上的探索使得麥格納在系統(tǒng)集成方面有了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。Fred認(rèn)為麥格納已經(jīng)有全方位的汽車研發(fā)制造能力，希望通過概念車向客戶展示公司實(shí)力，以促進(jìn)銷售額的提升，便開始著手制造概念車。而Fred沒有預(yù)料到的是，時(shí)至今日，麥格納能夠?yàn)槎鄠�知名品牌代工整車，甚至為一些品牌設(shè)計(jì)整個車型平臺。

　　Torrero是麥格納首款概念車，在它之后，麥格納每隔一段時(shí)間都會推出新的概念車以展現(xiàn)其最新的技術(shù)研發(fā)成果。而在很長一段時(shí)間里，麥格納的概念車都被冠以“MILA”之名�！癕ILA”是“Magna Innovative Light Auto”的縮寫，意思是“麥格納創(chuàng)新輕量化汽車”�？梢钥闯觯�在很長一段時(shí)間里，麥格納在“死磕”輕量化技術(shù)，為汽車廠商應(yīng)對日益嚴(yán)格的排放法規(guī)提供思路。

　　上世紀(jì)80年代中后期，F(xiàn)rank認(rèn)為麥格納有能力為通用設(shè)計(jì)生產(chǎn)整車，想在“Big 3”中尋找機(jī)會，于是約了通用前董事長兼首席執(zhí)行官——Roger Smith吃飯。Frank問Roger：“Roger，你做的是什么生意？”Roger聽了有些遲疑，想了一下回復(fù)到：“我們做生產(chǎn)汽車的生意！”Frank說道：“你們主要業(yè)務(wù)是賣車，讓麥格納造車吧！麥格納可以為通用以更低的價(jià)格生產(chǎn)更高質(zhì)量的汽車”

　　Frank與通用之間還有一個小故事。1986年，麥格納首次達(dá)到10億美元年銷售額，在當(dāng)時(shí)算得上是一個非常成功的企業(yè)了，而且業(yè)務(wù)呈逐年增長的態(tài)勢。Frank作為一個成功企業(yè)家在給通用副總裁級別的人講課時(shí)，半開玩笑地說：“麥格納增長那么快，總有一天會收購?fù)ㄓ玫�！”�?dāng)然，這只是玩笑話，麥格納至今未收購?fù)ㄓ�，但�?009年，麥格納曾有意購買通用旗下的歐寶，最終因政治干預(yù)未能成功。這可以看出在幕后艱難拼搏多年的麥格納想走到臺前的野心。

● 小結(jié)：

　　上世紀(jì)80年代的大部分時(shí)間，麥格納處于一個業(yè)務(wù)快速增長時(shí)期，現(xiàn)在麥格納的主要產(chǎn)品線都是在那個時(shí)期設(shè)立的，公司全球化經(jīng)營也在那個時(shí)期開始。從制造零部件的精益求精，到通過技術(shù)革新來改變汽車形態(tài)，再到涉足整車設(shè)計(jì)和制造領(lǐng)域。麥格納通過技術(shù)垂直整合和全球化擴(kuò)張讓自身的體量越來越大，實(shí)現(xiàn)了公司業(yè)務(wù)的快速增長。下一期我們來講講1987年美國股災(zāi)引發(fā)的資本市場動蕩對麥格納帶來的沖擊，看看Frank又是如何力挽狂瀾，挽救麥格納于危難之際的；也來看看麥格納是如何一步一步成為汽車業(yè)的“整車代工之王”，敬請期待。（圖/文/汽車之家 常慶林）

　　[汽車之家 技術(shù)]  做企業(yè)就如同逆水行舟，不進(jìn)則退，而且市場就像一趟渾水，企業(yè)可能不知不覺地就深陷危機(jī)的漩渦。上一期我為大家講述了上世紀(jì)80年代，麥格納如何抓住石油危機(jī)的機(jī)遇而蓬勃發(fā)展，而本期文章我們將來為大家講一下1987年的美國股災(zāi)是如何重創(chuàng)麥格納的？Frank Stronach（下稱“Frank”）是如何在危難之際挽救頻臨破產(chǎn)邊緣的麥格納的？

● 高速發(fā)展背后潛藏著危機(jī)

　　經(jīng)過上世紀(jì)80年代的高速發(fā)展，到了80年代末，麥格納生產(chǎn)的零部件超過5000種，有超過100個工廠，銷售額超過20億美元。為了支持麥格納在80年代的爆發(fā)式增長，從1983年開始的5年時(shí)間內(nèi)，麥格納斥資13億美元用于建設(shè)工廠、購買設(shè)備和研發(fā)。

　　1986年，麥格納建立Advanced Engineering Group（先進(jìn)工程部門，簡稱“AEG”）。AEG的主要工作就是整合麥格納旗下所有事業(yè)部的資源，進(jìn)行前瞻性技術(shù)研發(fā)工作。時(shí)至今日，AEG依然是麥格納旗下的一個相當(dāng)重要的部門，引領(lǐng)著汽車零部件行業(yè)未來發(fā)展的方向。

　　為了支持企業(yè)的高速擴(kuò)張和擴(kuò)大研發(fā)投入，麥格納在80年代大量地向銀行貸款。當(dāng)時(shí)麥格納并沒有意識到，一場席卷全球的股災(zāi)即將到來，它將無可幸免地成為股災(zāi)的受害者，大量借貸讓其在股災(zāi)中瀕臨破產(chǎn)的邊緣。

　　1988年，F(xiàn)rank正式辭去麥格納CEO的職務(wù)，轉(zhuǎn)而從政。從政后的Frank甚少關(guān)注麥格納的經(jīng)營。而當(dāng)Frank再次關(guān)注麥格納的時(shí)候，公司已深陷危機(jī)當(dāng)中。他萬萬沒想到，1987年的全球股災(zāi)差點(diǎn)就置麥格納于死地。

● 股災(zāi)差點(diǎn)要了麥格納的命

　　股災(zāi)使得全球股市崩盤，股票市值大幅縮水，股災(zāi)的影響向汽車制造業(yè)蔓延。很快，消費(fèi)市場需求遇冷使得北美汽車產(chǎn)量出現(xiàn)驟降。麥格納通過向銀行大量借債支撐起來的急速擴(kuò)張計(jì)劃遇上突如其來的金融危機(jī)，使其面臨資金鏈斷裂的巨大風(fēng)險(xiǎn)。

　　Frank在回想當(dāng)時(shí)的情況也感嘆道：“當(dāng)鋪張浪費(fèi)乘以超過100家工廠時(shí)，便是一個天文數(shù)字。”股市低迷加上訂單量銳減，使得當(dāng)時(shí)麥格納的負(fù)債超過了10億美元，資金鏈斷裂一觸即發(fā)。

　　后來銀行經(jīng)過計(jì)算，認(rèn)為麥格納的還款能力還是比較好的，而且麥格納也愿意繳交上千萬的罰款，奪取麥格納控制權(quán)的風(fēng)波才告一段落。此后，麥格納需要每周向銀行更新現(xiàn)金流和債務(wù)信息。

● 整車廠商雪中送炭

　　當(dāng)時(shí)麥格納在北美汽車業(yè)內(nèi)具有舉足輕重的地位，而且是美國汽車工業(yè)的主要推動者。當(dāng)時(shí)，F(xiàn)rank前去說服底特律“Big 3”介入，給銀行壓力，要求銀行不能讓麥格納破產(chǎn)清算。

　　為向銀行證明自身的還款能力和擁有充足的現(xiàn)金流，麥格納一方面要求整車廠商在收到貨后立即付款（以往麥格納一般在交貨后30-60天才能收到貨款）；另一方面，麥格納要求為其提供零部件的二級供應(yīng)商必須接受60-90日的延遲付款時(shí)間，以保證麥格納自身的資金周轉(zhuǎn)，對于不能接受該條件的二級供應(yīng)商，麥格納將停止與其繼續(xù)合作。當(dāng)時(shí)麥格納想盡了一切辦法來充實(shí)自己的現(xiàn)金流以應(yīng)對步步緊逼的債主——銀行。

● 固定資產(chǎn)成救命稻草

　　麥格納當(dāng)時(shí)的CFO辭職一事使銀行開始變得緊張，開始給麥格納壓力，以便更快地接管麥格納，變賣其資產(chǎn)。銀行當(dāng)時(shí)想讓Frank賣掉麥格納最好的部門和業(yè)務(wù)，以實(shí)現(xiàn)更快的賬面盈利。但只要稍微想一下就知道，賣掉最好業(yè)務(wù)后的麥格納還用什么來盈利呢？銀行只是想盡快收回借出的錢而已。

　　實(shí)際上，當(dāng)時(shí)麥格納的財(cái)務(wù)狀況并不像外界想象中那么差。因?yàn)辂湼窦{有高效的工廠、有長期合作的忠誠客戶，還有忠心的員工，還有的就是充裕的現(xiàn)金流以及眾多在業(yè)務(wù)增長期買下的固定資產(chǎn)。

　　麥格納通過出售固定資產(chǎn)變現(xiàn)2.5億美元用來償還銀行債務(wù)，一步步遠(yuǎn)離破產(chǎn)邊緣。 1991年春，麥格納成功還清銀行債務(wù)，事業(yè)重回正軌，在接下來的幾年中，隨著汽車業(yè)回暖，業(yè)績屢創(chuàng)新高。

● 痛定思痛，減少借債并設(shè)立現(xiàn)金儲備

　　麥格納在紐交所的股價(jià)直到1991年底才重新回到4美元以上。1992年，麥格納的財(cái)務(wù)重回正軌，全部債務(wù)少于3億美元。

　　很多日本企業(yè)都是通過充足的現(xiàn)金儲備來應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機(jī)的，相比歐美的企業(yè)經(jīng)營者，日本人對“積谷防饑”的道理有更深的理解，危機(jī)意識更強(qiáng)，在企業(yè)經(jīng)營時(shí)非常注重現(xiàn)金儲備，這也是為什么日本有那么多百年企業(yè)還健在的其中一個重要原因。

　　由于吸取了1987年股災(zāi)的教訓(xùn)，麥格納在2008年金融海嘯中得以屹立不倒。而2008年的那場金融海嘯則讓汽車行業(yè)數(shù)以百計(jì)的企業(yè)倒閉了。

● 小結(jié)：

　　1987年的全球股災(zāi)給予麥格納一個教訓(xùn)——防患于未然很重要，危機(jī)可能就在面前。對于汽車企業(yè)來說，充足的現(xiàn)金儲備是其應(yīng)對金融危機(jī)的關(guān)鍵，只有從金融危機(jī)中熬過來了，才能謀求企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。下一期文章，我們將會聊一下麥格納在上世紀(jì)90年代的全球化擴(kuò)張進(jìn)程和其建立以來最重要的一樁收購，敬請期待�。ㄎ�/汽車之家 常慶林 部分圖片來源于網(wǎng)絡(luò)）

　　[汽車之家 技術(shù)]  上一期我們聊到了麥格納是如何艱難地走出1987年美國股災(zāi)陰霾的。本期文章我們來聊聊麥格納在上世紀(jì)90年代的全球化擴(kuò)張進(jìn)程、公司建立以來最重要的一樁收購以及在電動車領(lǐng)域的探索。

● 勢不可擋的全球化浪潮

　　20世紀(jì)70年代，F(xiàn)rank Stronach（下稱“Frank”）第一次前往當(dāng)時(shí)亞洲汽車產(chǎn)業(yè)最發(fā)達(dá)的日本。他看到了日本的汽車業(yè)正在快速崛起，敏銳地意識到在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮中，日本零部件供應(yīng)商假以時(shí)日一定會成為麥格納的有力競爭對手。

　　20世紀(jì)90年代，以信息技術(shù)革命為中心的高新技術(shù)高速發(fā)展，加速了經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程。Frank意識到經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代即將到來。如何面對全球化帶來的競爭和在全球化機(jī)遇下壯大自身是麥格納在當(dāng)時(shí)的兩個重大課題。當(dāng)時(shí)，麥格納是一家北美的企業(yè)，在歐洲有5家工廠，這5家工廠年銷售額只有1億美元。

　　20世紀(jì)90年代中期，麥格納已經(jīng)擴(kuò)展至整個歐洲。麥格納的擴(kuò)張并非通過建立新的工廠，而是通過收購其他零部件供應(yīng)商來實(shí)現(xiàn)的。麥格納會收購那些擁有獨(dú)特技術(shù)專利或生產(chǎn)麥格納不生產(chǎn)的零部件的公司，然后把這些公司在美國進(jìn)行復(fù)制。這一方面壯大了麥格納在歐洲的行業(yè)地位，另一方面也使自身的產(chǎn)品線日益豐富起來。

　　1994年，麥格納收購了英國Zipperle公司——一家鏡像系統(tǒng)供應(yīng)商（我們熟悉的內(nèi)/外后視鏡部件就屬于鏡像系統(tǒng)）。時(shí)至今日，麥格納已經(jīng)是全球最大的汽車鏡像系統(tǒng)獨(dú)立供應(yīng)商，汽車內(nèi)/外后視鏡供貨量全球第一。

　　隨著時(shí)間的推移，麥格納在歐洲的出貨量越來越大，同時(shí)與歐洲廠商建立起了良好的關(guān)系。麥格納也因此拿下了寶馬Z3 Roadster主要車身金屬零部件的訂單，該車當(dāng)時(shí)在美國南加州的寶馬工廠生產(chǎn)。

● 持續(xù)創(chuàng)新 or 被對手拋離

　　在全球化擴(kuò)展的同時(shí)，麥格納在北美市場不斷地推出新的產(chǎn)品，只要客戶提出需求，麥格納就會代為開發(fā)。如開發(fā)能降低發(fā)動機(jī)噪音和振動的部件，或把原來多個零件組成的發(fā)動機(jī)部件集成為一體。

　　用HydroForming技術(shù)生產(chǎn)的部件重量輕、強(qiáng)度高、生產(chǎn)成本低，這使得麥格納的產(chǎn)品在競爭中無往而不利。

　　Formet工廠當(dāng)時(shí)是世界最大的全自動車架工廠，占地22個足球場大小，有450個激光檢測系統(tǒng)，工廠內(nèi)用于運(yùn)送前部總成和整車底盤框架的運(yùn)輸線長達(dá)6英里。在Formet工廠，每11秒生產(chǎn)一個底盤框架，年產(chǎn)能可以達(dá)到100萬個。HydroForming技術(shù)讓麥格納連續(xù)兩年獲得通用頒發(fā)的年度全球合作大獎（GM world corporation of the year）。

　　麥格納證明了其在系統(tǒng)集成方面的能力，先后又獲得了通用和福特的內(nèi)/外飾集成合約，確立了其業(yè)內(nèi)領(lǐng)先系統(tǒng)集成商的地位。麥格納從制造車門零件到生產(chǎn)整個車門，從生產(chǎn)座椅、中控臺到生產(chǎn)整套內(nèi)飾，結(jié)合歐洲科技和美國生產(chǎn)工藝讓麥格納在零部件系統(tǒng)集成之路上走得更快、更遠(yuǎn)。

● 麥格納建立以來最大、最重要的一樁收購

　　1998年，麥格納收購了Steyr-Daimler-Puch公司（中文譯為“斯太爾-戴姆勒-普赫”）。完成收購后，Steyr-Daimler-Puch公司的名稱在2011年正式更改為“Magna Steyr”，中文譯為“麥格納斯太爾”。該公司的前身（Puch公司）成立于1899年，是一家以生產(chǎn)自行車為主業(yè)的公司，后來隨著公司的發(fā)展開始生產(chǎn)摩托車和汽車，在第一次世界大戰(zhàn)時(shí)曾是奧匈帝國軍隊(duì)的主要車輛供應(yīng)商。

　　Steyr-Daimler-Puch不僅設(shè)計(jì)和裝配整車，在奧地利格拉茨基地，Steyr-Daimler-Puch還生產(chǎn)變速箱、發(fā)動機(jī)以及四驅(qū)系統(tǒng)等汽車零部件。對于麥格納而言，收購Steyr-Daimler-Puch絕對是一樁物有所值的買賣，大大增強(qiáng)了麥格納的業(yè)務(wù)范圍。下面我們來簡單了解下Steyr-Daimler-Puch在歷史上代工過整車或零部件的部分知名車型吧！

　　Puch 500沒有采用菲亞特500上的直列雙缸發(fā)動機(jī)，而是采用了水平對置雙缸發(fā)動機(jī)，所以重心更低、操控性能更好。在彎道較多的山路，Puch 500相比菲亞特500有更好的操控性能。Puch 500車型很好地展現(xiàn)了Steyr-Daimler-Puch公司在整車制造方面的實(shí)力。

　　四驅(qū)系統(tǒng)現(xiàn)已成為麥格納斯太爾的一條主要產(chǎn)品線，不少歐洲整車廠商的車型采用的是麥格納提供的四驅(qū)系統(tǒng)。感興趣的朋友可以看一下以下這篇文章：《各有各的特色 麥格納四驅(qū)系統(tǒng)產(chǎn)品解析》。

　　各種案例都已經(jīng)充分證明，麥格納這家零部件供應(yīng)商巨頭具備了整車設(shè)計(jì)和代工的能力。許多年前，F(xiàn)rank就已經(jīng)和當(dāng)時(shí)的通用前董事長兼首席執(zhí)行官——Roger Smith提過，讓麥格納生產(chǎn)汽車，通用只管銷售就可以了。雖然Frank已經(jīng)退休，但麥格納一直在踐行Frank的理念——讓整車廠商專心賣車，把生產(chǎn)的事留給麥格納。或許在不久的將來，已經(jīng)在數(shù)碼和家電產(chǎn)品上驗(yàn)證可行的代工貼牌模式會席卷汽車業(yè)，引發(fā)行業(yè)的重新洗牌。

● 電動化浪潮席卷而來，麥格納未來何去何從？

　　上一期文章中，我們提到了Frank在2011年辭去麥格納公司主席以后，以顧問的身份在E-Car System任職。這家公司是麥格納布局電動車領(lǐng)域的重要一步。實(shí)際上，早在三十多年前，F(xiàn)rank就已經(jīng)看到了汽車電動化的趨勢，并逐步開始在電動車技術(shù)方面的布局。1984年，麥格納與一家德國公司合資生產(chǎn)鈉硫電池（鈉硫電池最早發(fā)明于20世紀(jì)60年代中期，早期研究主要是針對電動汽車項(xiàng)目，現(xiàn)在被廣泛用于電網(wǎng)中，起到電能緩沖、削峰平谷作用）。1986年，麥格納在鈉硫電池關(guān)鍵部件上取得重大突破，加速了這種電池的量產(chǎn)化進(jìn)程。

　　1990年，麥格納組裝出首款電動廂式貨車，并且獲得了北美公路安全法規(guī)的認(rèn)證。然而，麥格納的這款產(chǎn)品并未獲得整車廠商的關(guān)注，沒有客戶愿意量產(chǎn)這款電動廂式貨車。

　　麥格納在90年代推出的電動汽車產(chǎn)品并沒有火起來，但Frank還是相當(dāng)看好電動汽車產(chǎn)業(yè)，并持續(xù)在該領(lǐng)域投入。在Frank看來，電動汽車技術(shù)有利可圖同時(shí)也能造福社會，發(fā)展起來了能取得公司和社會發(fā)展雙贏的局面。

　　6個月時(shí)間對于開發(fā)一款具備行駛功能的概念車來說算是相當(dāng)?shù)亩塘�。而由于純電動車相比傳統(tǒng)燃油車來說，結(jié)構(gòu)上的簡化使得縮短開發(fā)周期成為可能。然而，純電動車與傳統(tǒng)燃油車架構(gòu)上的差異卻成為開發(fā)工作中的難點(diǎn)。

　　Frank曾經(jīng)在麥格納總部試駕了這臺純電動�？怂�，最高車速超過了100km/h。試駕后，F(xiàn)rank十分興奮，和開發(fā)人員說道：“我們得趕緊把這款車運(yùn)到底特律，讓福特的人開一開這款即將在歷史上留名的車型吧！”

　　2013年，F(xiàn)rank正式退休，E-Car System被拆分后并入麥格納旗下的動力總成、電子以及麥格納斯太爾下面。2015年，麥格納斯太爾旗下的電池組業(yè)務(wù)出售給三星SDI，但保留電池組領(lǐng)域的研發(fā)能力。三星SDI本身就有電池單體的生產(chǎn)能力，購入麥格納斯太爾旗下的電池組業(yè)務(wù)大大強(qiáng)化了其在電動汽車電池領(lǐng)域的實(shí)力。

　　麥格納的愿景是成為電動汽車界的富士康，為整車廠商提供貼牌代工服務(wù)。在電動汽車領(lǐng)域，整車廠商可以在麥格納的電動車平臺基礎(chǔ)上，修改車型外觀、車身尺寸、內(nèi)/外飾件、電子配置等部分，最后由麥格納代工，貼牌后再由整車廠商在市場上銷售。電動汽車代工領(lǐng)域未來將成為麥格納的一個重要增長點(diǎn)。

● 誰能帶領(lǐng)麥格納走出下一個60年？

　　上幾期文章我提到過，F(xiàn)rank在1988年辭去麥格納CEO的位置，從政去了，后來因?yàn)辂湼窦{陷入了困境，F(xiàn)rank又回來執(zhí)掌大局挽救了公司。1932年出生的Frank那時(shí)候已經(jīng)年過半百，也是時(shí)候?qū)ふ液团囵B(yǎng)接班人選了。

　　1994年，Donald開始擔(dān)任麥格納的CEO直至2001年。2001-2005年，Donald被調(diào)任至麥格納控股的英提爾汽車零部件系統(tǒng)擔(dān)任主席兼CEO，在此期間，F(xiàn)rank的女兒Belinda接任麥格納CEO的位置。2005-2010年，Donald回到麥格納，擔(dān)任聯(lián)合CEO的職務(wù)（另一位聯(lián)合CEO是Siegfried Wolf）。2010年開始，Donald再一次擔(dān)任麥格納CEO，帶領(lǐng)麥格納征戰(zhàn)汽車零部件行業(yè)直至今天。

　　近幾年麥格納正在提前布局電動化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化領(lǐng)域，以應(yīng)對快速變化的汽車行業(yè)趨勢。其中的舉措包括出售一些較為傳統(tǒng)的汽車零部件業(yè)務(wù)，投資一些做人工智能和車聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的IT公司，與一些整車企業(yè)合作共同開發(fā)純電動車平臺等。這些舉措從一個側(cè)面反映出Donald對未來汽車行業(yè)的看法。究竟Donald的眼光是否足夠準(zhǔn)確呢？我想結(jié)果在未來幾年里會逐步揭曉，我們可以拭目以待。

● 全文總結(jié)：

　　提到麥格納，不得不提其創(chuàng)始人Frank Stronach，F(xiàn)rank白手起家，建立起如此龐大的麥格納汽車零部件帝國，并多次力挽狂瀾，挽救公司于危難之際，絕對算得上是麥格納的靈魂人物。Frank的成功與其企業(yè)經(jīng)營理念有很大關(guān)系，員工持股與利潤分享把管理層、員工和投資者拉到同一個方向上，助力麥格納持續(xù)快速發(fā)展。2013年，F(xiàn)rank正式退休�，F(xiàn)在Donald Walker作為麥格納的掌舵人，肩負(fù)起了帶領(lǐng)麥格納朝著汽車業(yè)新趨勢發(fā)展的重任。對于麥格納而言，F(xiàn)rank的光芒是那么耀眼，Donald能否讓麥格納再創(chuàng)高峰呢？這需要用時(shí)間來印證，成功的話，這將又是一段傳奇�。▓D/文/汽車之家 常慶林 部分圖片來源于網(wǎng)絡(luò)）