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不忘初心 方得始終 大眾教父皮耶希傳記

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  西雅特在西班牙企業(yè)行業(yè)有著舉足輕重的地位,皮耶希直接從西班牙總理岡薩雷斯以及加泰羅尼亞政府首腦下手,用地方政府的力量說(shuō)服工會(huì)同意這樣大規(guī)模的裁員政策。皮耶希手起刀落,撤了原西雅特總裁迪亞茨·阿爾瓦雷茨的職,更換全部董事會(huì)成員,同時(shí)裁掉西雅特近一半數(shù)量的員工,減負(fù)之后,西雅特重新恢復(fù)了活力。

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  這把火撲滅之后,皮耶希又用類似方法解決了斯柯達(dá)的問(wèn)題。這個(gè)時(shí)候皮耶希的精力已經(jīng)從子品牌管理的問(wèn)題上抽脫開,大眾汽車墨西哥公司的糟糕狀況無(wú)疑更需要皮耶希來(lái)解決。這次皮耶希并沒(méi)有急著裁員、換人,而是深入墨西哥走訪調(diào)查,他發(fā)現(xiàn)以往很多在德國(guó)業(yè)績(jī)一般的經(jīng)理,經(jīng)常會(huì)被打發(fā)到這里擔(dān)任要職,這樣一來(lái)問(wèn)題就很顯而易見了,墨西哥市場(chǎng)或許不像歐洲、北美那么重要,但在這里說(shuō)了算的人都是些平庸之輩,只會(huì)把本就糟糕的市場(chǎng)環(huán)境變得更為不堪入目。

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  弄清楚問(wèn)題所在,皮耶希立刻改變了這個(gè)制度,對(duì)于資質(zhì)平庸的領(lǐng)導(dǎo)者,皮耶希以優(yōu)厚的待遇讓他們提前回家養(yǎng)老,向國(guó)外市場(chǎng)派駐一些年輕有為的中堅(jiān)力量,承諾他們會(huì)在3-5年時(shí)間內(nèi)調(diào)回總部,并官升一級(jí)。就這樣,很多出色的經(jīng)理級(jí)人物被派駐到諸如墨西哥這樣的海外市場(chǎng),在這里擔(dān)任一把手以及其他一些至關(guān)重要的職務(wù)。

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  在拯救墨西哥市場(chǎng)的戰(zhàn)役中,文德恩居功至偉。當(dāng)時(shí)擔(dān)任研發(fā)負(fù)責(zé)人的他與沃爾夫斯堡總廠廠長(zhǎng)魏智博(Folker Weissgerber)一起啟動(dòng)精銳專家組,讓墨西哥工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品順利投產(chǎn),然而這些努力最終還是沒(méi)能挽回頹勢(shì),90年代中期,世界范圍內(nèi)爆發(fā)了曠日持久的經(jīng)濟(jì)危機(jī),比索大幅貶值,購(gòu)買力徹底崩潰,墨西哥工廠生產(chǎn)的汽車成了沒(méi)人買得起的昂貴玩具。

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  監(jiān)事會(huì)立即向皮耶希提出關(guān)于全面撤出美國(guó)市場(chǎng)的質(zhì)詢,面對(duì)種種質(zhì)疑與悲觀情緒,皮耶希頂起了所有壓力,他向監(jiān)事會(huì)承諾,補(bǔ)貼在墨西哥及北美市場(chǎng)的錢會(huì)從世界其他地方賺回來(lái),而美國(guó),是大眾汽車公司決不會(huì)放棄的市場(chǎng)。這一年,大眾補(bǔ)貼了墨西哥工廠5億美元的虧損,為這塊市場(chǎng)保留了希望。

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  皮耶希剛剛走馬上任那幾年,正是大眾集團(tuán)內(nèi)部最為動(dòng)蕩的歲月。集團(tuán)管理層從上至下的人事更迭從未停止,這并非皮耶希存心和哈恩時(shí)代的高層領(lǐng)導(dǎo)過(guò)意不去,也不是在玩什么“政治手段”,這些看似強(qiáng)硬、無(wú)情的制裁背后,是皮耶希對(duì)大眾汽車公司徹底整頓的決心。他心中的大眾應(yīng)該充滿活力且富有開拓精神,而曾經(jīng)那些高管們大多只會(huì)墨守成規(guī),或是已經(jīng)沒(méi)了繼續(xù)向前的動(dòng)力,和他們?cè)谝黄,皮耶?床坏轿磥?lái)。

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  子品牌和海外市場(chǎng)要管,大眾汽車公司內(nèi)部的問(wèn)題也要管。龐大的員工團(tuán)隊(duì)已經(jīng)愈發(fā)拖慢大眾的前進(jìn)腳步,1993年大眾在全球各地的員工人數(shù)高達(dá)27.3萬(wàn)人,這其中至少有十分之一是冗余編制,削減員工、整頓工作崗位是一方面,另一方面,皮耶希明白想要徹底整頓,就必須從最根本的人事制度入手。此時(shí)恰逢大眾人事董事亞歷山大·科凌去世,皮耶希在失去左右手的同時(shí),也迎來(lái)了徹底改變管理方式與人事制度的機(jī)會(huì)。

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  在這個(gè)崗位上,皮耶希同樣需要一個(gè)具有想象力且善于創(chuàng)新的人,而不是簡(jiǎn)單粗暴的硬性管理。來(lái)自薩爾州的彼得·哈茨成了這個(gè)職位的熱門人選,他來(lái)自鋼鐵行業(yè),在人事管理方面有過(guò)輝煌的成績(jī),起初哈茨并沒(méi)有對(duì)加入大眾汽車表現(xiàn)出太高的意愿,不過(guò)在皮耶希的勸解下,哈茨還是于1993年10月開始出任大眾汽車公司人事董事。

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  哈茨用他獨(dú)到的眼光觀察到存在于大眾汽車公司身上的問(wèn)題,在皮耶希的支持與鼓勵(lì)下,哈茨提出通過(guò)重新分配時(shí)間來(lái)節(jié)省人力成本的構(gòu)想。也就是說(shuō),并非以硬性的裁員方式解決問(wèn)題,而是通過(guò)可變的工時(shí)模式以及豐厚獎(jiǎng)金及福利待遇激勵(lì)員工提高生產(chǎn)率,從而將大眾集團(tuán)打造成為“可呼吸的企業(yè)”,也就是所謂的“可持續(xù)發(fā)展”。

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  皮耶希與哈茨僅僅用了四周時(shí)間便贏得了監(jiān)事會(huì)及勞工代表的同意,他們將勞動(dòng)時(shí)間由此前每周5天縮減至4天,普通員工收入水平降低14-16%,高管則降低20%。與此同時(shí),皮耶希他們通過(guò)省下來(lái)的錢為員工提供包括療養(yǎng)、禮品在內(nèi)的其他福利,以保持工作熱情。就這樣,大眾汽車公司在基本不裁員的情況下妥善解決了勞動(dòng)力冗余的問(wèn)題,這種方法的好處顯而易見,大眾成功留住了有能力的高素質(zhì)員工,提高效率并有效降低了人力成本。

  成功解決人力問(wèn)題后,皮耶希為大眾集團(tuán)贏得了更多可以回旋的余地,多年來(lái)始終困擾在大眾集團(tuán)內(nèi)部,逐漸拖慢企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題也紛紛得到妥善解決。做了1年多救火隊(duì)員以后,皮耶希終于能暫時(shí)拋開顧慮,帶領(lǐng)集團(tuán)昂首闊步向前進(jìn)發(fā)了。

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