● 受傷的雄鷹如何置之死地而后生

　　痛定思痛的哈雷戴維森開始重振旗鼓，它找到了聯(lián)邦政府的國際貿(mào)易委員會，并且向時(shí)任美國總統(tǒng)里根呼吁，希望采取關(guān)稅保護(hù)措施，給美國摩托車一絲喘息的空間。

　　1983年，在各方努力下，國際貿(mào)易委員會終于同意了哈雷戴維森的關(guān)稅保護(hù)請求。在保護(hù)期內(nèi)，哈雷戴維森摩托車獲得出口減稅許可，而從日本進(jìn)口的大排量摩托車則需繳納高額關(guān)稅。需要特別說明的是，保護(hù)期為時(shí)五年，以確保公平競爭。事實(shí)證明，哈雷戴維森就是利用這五年的寶貴時(shí)間完成逆襲。

　　關(guān)稅保護(hù)畢竟只是權(quán)宜之計(jì)，哈雷戴維森知道急需提高自身層面的競爭力。相比之前，這時(shí)的他們對市場明顯有更清醒的認(rèn)識，并且愿意放下姿態(tài)去向?qū)κ謱W(xué)習(xí)。當(dāng)時(shí)掌管大權(quán)的比爾斯還曾經(jīng)帶領(lǐng)他的部下參觀了本田位于美國俄亥俄州的工廠。他們發(fā)現(xiàn)本田真正強(qiáng)大的地方并非在于設(shè)備和產(chǎn)品，而是有一群懂得商業(yè)運(yùn)作和具有長遠(yuǎn)策略眼光的職業(yè)經(jīng)理人，這讓本田的經(jīng)營成本比哈雷戴維森低了30%。

　　為了保證品質(zhì)，每位哈雷戴維森員工每年至少都要接受近80小時(shí)的教育和訓(xùn)練，提高專業(yè)技能。其次，他們變得更加關(guān)心員工，例如提高待遇以及為他們工作提供更好的幫助。哈雷戴維森在渠道建設(shè)覆蓋方面也下足功夫，他們建立起了全球經(jīng)銷商資訊網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)不僅協(xié)助公司及時(shí)了解零部件以及附屬產(chǎn)品的庫存情況，同時(shí)可讓經(jīng)銷商們通過它進(jìn)行訂貨。

　　接下來進(jìn)行的這項(xiàng)工作看似不重要，可卻是哈雷戴維森文化與精神的源泉。1983年，哈雷戴維森最獨(dú)特的創(chuàng)舉便是成立哈雷車主會（Harley Owners Group） ，該車主會被親切地稱為H.O.G.，它為哈雷迷們提供了分享激情和展示自豪的平臺。

　　在成立H.O.G.后，俱樂部經(jīng)常會舉辦形式各異的活動，分享“哈雷”帶來的獨(dú)特體驗(yàn)和樂趣。同時(shí)，規(guī)范的管理也改變以前美國普通民眾對哈雷迷的負(fù)面印象。在重新獲得車迷以及群眾的認(rèn)可后，哈雷戴維森進(jìn)一步擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，皮夾克、牛仔褲、皮手套、皮靴以及頭盔等產(chǎn)品備受歡迎，這些“副業(yè)”為哈雷戴維森帶來過億美元的收入。

　　從1985年起，哈雷戴維森公司的產(chǎn)值每年增長13%。1986年，哈雷戴維森在美國證券交易所上市，從這年起，公司的利潤平均每年增長37%。到了1988年，公司已占有美國摩托車銷售市場54％的份額。后來，里根總統(tǒng)將此稱為“真正的美國成功史”。